LES OUTILS DU
CONTROLE DE GESTION
LE CONTROLE BUDGETAIRE
Est une technique qui consiste à rapprocher périodiquement les prévisions budgétaires et les réalisations.
(consommation de crédits / crédits ouverts)
Ceci permet de constater, d’analyser et de rechercher les motifs des écarts et si nécessaire, de mettre en œuvre des actions correctrices portant sur les moyens attribués ou les objectifs fixés.
NB : La tenue des états infra-annuels de contrôle des budgets par activité est grandement facilité par l'usage d'une nomenclature de gestion et l'adoption du vote du budget en présentation fonctionnelle... (voir plus loin).
LE CALCUL DES COUTS
Cette technique, assez simple à mettre en œuvre à partir d’une nomenclature de gestion permet d’identifier un certains nombre de coûts quand cela est nécessaire. Les applications sont nombreuses et répondent à une variété de besoins internes de gestion et de développement de projets.
(cf. annexe 2 pour les différentes notions de coûts)
On distinguera deux typologies intéressantes en matière de gestion publique:
LES COUTS INDUITS:
En général ce sont les coûts de fonctionnement générés par un établissementApplication:
Il est intéressant de ne pas les oublier dans l’analyse du coût d’un établissement et d’en tenir compte pour toute la durée de vie de ce dernier. De plus, entre les différentes options possibles pour le choix d’un investissement, la prise en compte des coûts induits permet d’apprécier de manière objective la charge réelle que supportera la collectivité, élément déterminant de la décision.
LES COUTS CACHES:
C’est l’ensemble des charges dont le coût n’est pas identifié de manière budgétaire, mais que la collectivité supporte du fait de dysfonctionnements ou de manque de performances:Dysfonctionnements dans les services: - absentéisme - absence d’objectifs précis - outils obsolètes
Erreurs de gestions: - surstock - marchés mal négociés - emprunts mobilisés trop tôt...
Exercice: Pourriez-vous citer d'autres applications du calcul des coût?
A partir des exemples cités indiquer la manière dont ils sont financés à l'aide des indications ci-après. Pistes suggérées: les travaux en régie, la communication financière, la politique sociale.
LE CALCUL DES COUTS (en général):
Charges directes + Charges indirectes (frais de structure) + Coûts cachés = COUT TOTALRem :La prise en compte des charges de structure dans une CT n'est pas très pertinent car on a peu ou prou de levier de gestion en la matière. En revanche la prise en compte des coûts cachés et intéressante car ils sont couverts par la fiscalité...;-)
LES TABLEAUX DE BORD
Définition: Un tableau de bord est un outil de pilotage et de compte rendu permettant au gestionnaire de réagir en temps réel par rapport à un objectif clairement fixé.
Son élaboration repose sur quelques principes simples:
Il n’y a pas de forme standard de présentation d’un tableau de bord et chaque collectivité adopte celle qui lui convient le mieux en fonction des coûts. En tout état de cause le modèle présenté ci-après à le mérite de rassembler toutes les informations nécessaires, d’être simple à lire et peu onéreux à éditer.
METHODE D’ELABORATION D’UN TABLEAU DE BORD
(Cette démarche s’effectue sous forme de modules de formation pratique de trois jours par le contrôleur de gestion lors du démarrage. Pour des raisons pratiques les demandes de création d’outil et le calendrier des rendez vous sont centralisés au service contrôle de gestion. L’avancée de la procédure est régulièrement communiqué à tous et consultable sur le réseau).
1/ Identification du destinataires et de son besoin d’information.
Repérage des leviers d’action.
II/ Choix et construction du ou des indicateurs pertinents (c'est à dire reliés à un objectif) constitutifs du futur tableau de bord. (cf. annexe 1: "Construction d’un indicateur").
Identification de la base de données nécessaire.
Choix du système d’information.
Cette étape aboutit à la production d’un petit cahier des charges décrivant le processus de fabrication, le circuit de l’information et les tâches qui incombent à chacun au regard d’un échéancier .
III/ Maquettage du tableau de bord et choix de la visualisation des résultats (attention au coût).
IV/ Test du tableau de bord en vrai grandeur et phase de validation à tous les niveaux.
V/ Retours dans les Direction pour action.
LA COMPTABILITE ANALYTIQUE
Le plan comptable général définit ainsi ses objectifs par rapport à la comptabilité générale:
Ceci s'explique par la vocation différente de ces deux outils que l'on peut résumer ainsi:
|
COMPTABILITE GENERALE |
COMPTABILITE ANALYTIQUE |
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Obligatoire Contrôler Informer Complète Annuelle Destinataires internes et externes |
Facultative Connaître les coûts Analyser Sectorielle Périodique Destinataires internes exclusivement |
Face à cela, les outils M14 et M52 de la comptabilité publique présentent quelques originalités. Ainsi, pour leur besoins analytiques les collectivités ont trois choix possibles:
2. Soit développer une comptabilité analytique :
En utilisant les comptes de classe 9 du plan comptable pour bâtir une comptabilité analytique de toute pièce qui sera parfaitement personnalisée. Subsistera toutefois l’obligation de tenir la comptabilité fonctionnelle, imposant ainsi 3 notions comptable pour une dépenses ou une recette.…
Souvent impulsée par des consultants bien intentionnés, il faut savoir que, si elle permet effectivement de connaître assez finement les coûts, elle est lourde à mettre en place et coûte fort chère. En outre elle ne répond pas vraiment à la problématique: en effet, à quoi cela sert-il de connaître le coût d'une fiche d'état civil, ou d'une heure de "service social"?
3. Soit affiner et adapter la N.F.A. (Nomenclature Fonctionnelle des Administrations):
Cette solution peut largement contenter les besoins d'analyse des collectivités et à le mérite de laisser intacte le système informatique qui couvrent les besoins réglementaires : Cette technique est celle de la "Nomenclature de gestion" qui consiste à ouvrir des niveaux plus fin de la nomenclature fonctionnelle M14, M52... pour y placer les activités propres à la collectivité. On s'aidera pour cela de l'organigramme comme point de départ et d'un dialogue avec les services pour nommer les activités. Ceci garantie une réelle utilité puisque la nomenclature reflétera au plus près la réalité du terrain et les besoins d'analyse. La partie fonctionnelle de la M14, M52… convient tout à fait à cet usage : la partie réglementaire reste intacte et la partie détaillée, à usage interne, sert les besoins d'analyses et de ventilations. Laquelle ventilation s'effectue bien entendu au niveau du pré-mandatement…
Il convient ensuite de faire le lien avec l'outil informatique qui acquiert ainsi la double facette que l'on recherche: réglementaire et gestionnaire. Rendue à ce point on ne saurait que trop conseiller de voter le budget par fonctions et la présentation par nature au niveau des comptes à deux chiffres. (Voir à ce sujet le CGCT partie réglementaire concernant le budget des communes sur www.legifrance.gouv.fr)
Place de l'activité dans l'organisation
